A qualunque livello manageriale il punto è fare valutazioni corrette in tempi adeguati con informazioni parziali. La modalità ID-DFS di cui ho parlato in precedenza sì è un protocollo efficace ma impone un carico cognitivo molto elevato. E alla complessità computazionale intrinseca si aggiunge il rumore, ossia il non determinismo del sistema in analisi, la non necessaria significatività statistica delle rilevazioni che usiamo come base decisionale, la mancanza di euristiche nella vicinanza della frontiera di esplorazione, la non possibilità per questo motivo di fare pattern recognition e ridursi ad un problema meglio noto. E a questi due livelli di difficoltà se ne aggiunge un terzo, che è la non oggettività e imparzialità del decisore.
Spesso i roadblocks prima di essere aziendali sono personali. Spesso le aziende sono in plateau per motivi che non sono organizzativo-gestionali. A volte semplicemente i decisori lavorano con ciò che un autore statunitense ha chiamato ghosts in the machine, dei sistemi di funzionamento residuali rispetto a necessità situazionali passate, a cui nessuno ha mai detto che il loro compito è terminato (ref Jarry Colonna). Immaginate di avere qualcuno che vi suggerisce costantemente tattiche che sono oggettivamente disfunziuonali: dubito lo vorreste tenere vicino. Dei fantasmi si deve andare a caccia, e si rilevano proprio quando un comportamento ricorrente o comunque significativo non si spiega in termini tattici.
Gli IDS moderni funzionano allo stesso modo. Osservano una rete di endpoint e discriminano tra processi fisiologici e processi patologici rilevando la "sensatezza" dei pattern comportamentali. E da una rilevazione statisticamente significativa inizia il tracking down del processo disfunzionale, delle backdoor, del C&C monte dell’APT. Esco dalla metafora. Se un processo di pensiero mi fa mettere in atto comportamenti disfunzionali, quel processo va indagato e rivalutato. Non sto dicendo che tutti i blocchi alla crescita di un’azienda sono di questo tipo, sto dicendo che molti lo sono e per lavorare sulle aziende si lavora sulle persone. E accrescere il proprio toolbox è un vantaggio competitivo.
Parto da un esempio e poi generalizzo. Solitamente uno degli elementi che ostacola l’ottimizzazione di processo è l’effetto Dunning-Kruger. Ci sono due sfacettature di questo effetto, due manifestazioni locali distinte. Si tratta di quel meccanismo per cui 1, chi sa troppo poco di un argomento non ne sa abbastanza per accorgersi che ne sa troppo poco e 2, chi ne sa molto ha le informazioni cosi ben strutturate e fluide che gli risulta facile interagirci e quindi svaluta le sue capacità a riguardo. Evadere il DK richiede tempo, e dei bypass di tipo comunicativo per evitare che la situazione si irrigidisca. Questo che ho descritto è un tipico esempio di bias cognitivo, ossia un procedimento di pensiero automatico ma disfunzionale.
Più in generale un sistema decisionale imperfetto ha bias e resistenze interne, e servono metodi elicitativi che tentino sistematicamente di aggirarli. Faccio un esempio. Mi è successo come amministratore di ignorare in modo non conscio delle possibili vie risolutive di un problema perché io come persona non avrei voluto portarle avanti. A volte le soluzioni esistono ma sono oggetto di resistenza. La tecnica elicitativa in questo caso è stata smettere di pensare "cosa posso fare – in prima persona – per risolvere il mio problema" e iniziare invece a pensare "cosa farei fare a X per risolvere il mio problema". Così rendo rilevabili anche quelle ipotesi potenzialmente efficaci che personalmente per motivi qualsiasi stavo evitando. Questo è solo un esempio, ma rende l’idea. Lavorare con le aziende e con le persone significa lavorare con sistemi potenti ma imperfetti.
Sì, a queste cose si deve pensare per parlare di ottimizzazione. Non lancio uno shuttle senza fare il fine tuning del motore perché non avrei successo. Allo stesso modo non riuscirò a lanciare un’azienda in traiettoria di mercato se non mi prendo cura delle persone prima che dei processi. Come al solito senza un punto di vista esterno, e non abituato dalla e alla situazione, non si parte nemmeno. Non aggiusto un motore dall’interno, lo smonto periodicamente lo osservo lo testo e lo miglioro.