Competizione e innovazione correlano, come minimo si può dire che la prima accelera la seconda. Allora se l’obiettivo è innovare – un prodotto, un processo, in generale un output – è più congeniale disporre di due sistemi in competizione che non di uno monolitico. Ora partendo da qui generalizzo, dico che il nostro sistema S – di persone, di team, di aziende – è globalmente costituito da N persone clusterizzate in team di cardinalità tra 0 e N che intra-team condividono le informazioni e le idee in modo costruttivo ed inter-team agiscono come una blackbox e competono sugli output senza rendere accessibili quindi i loro processi interni. Dico anche che S è fluido: esiste il budding ossia distaccare un sottoteam dal team principale, esiste la via di mezzo che è il bridging ossia mettere in comunicazione due team tramite un canale stabile, esistono le joint ventures, esistono i merge completi, esistono anche i team completamente stale. I team così definiti possono evolvere a seconda della pressione evolutiva che subiscono. Crescendo si ha bisogno di strutturazione, di normalizzazione dei processi e dei canali di comunicazione, di specializzazione e differenziamento dei compiti, di aumentare la complessità per aumentare la resilienza. Per innovare invece si ha bisogno di fluidità, di caos costruttivo, di invertire il processo di strutturazione per ritornare alla fase di ideazione, di prototyping, di ridurre quindi la complessità delle interazioni per favorire il confronto.
Questo modello astratto assomiglia ovviamente alla tipica organizzazione aziendale ma c’è una differenza enorme: la rigidità, la non fluidità, l’inerzia, la lentezza nel cambiamento. Quello che voglio fare in questo articolo è ipotizzare una (non) struttura aziendale che cerchi di avvicinarsi al modello astratto in termini di (non) resistenza complessiva alla pressione evolutiva. Inverto il paradigma implicito: non ho più bisogno di un motivo dato per cambiare una struttura nel tempo, ho bisogno di un motivo reale per non farlo, per non esplorare. Il ratio exploration:exploitation si può modulare, si può decidere di tenere fermo un segmento aziendale in quanto within bounds, in quanto efficace a sufficienza, e al contempo di esplorare la struttura di un altro segmento, di rifluidificare e sperimentare. Il punto è proprio questo, rifluidificare e sperimentare. Posso sperimentare entro vincoli di funzionalità e di (non) inerzia. Allora, ad esempio, posso decretare che i componenti di un intero reparto sono tutti peer e, ripartendo dalle interazioni peer-to-peer, osservare come nel tempo S si auto-ri-organizza. Sì questo crea un problema in itinere: c’è uno span di tempo in cui non ho prevedibilità sul livello di funzionamento di S. Questo mi fa ipotizzare di non fare i test sull’istanza di production di S ma di crearne una di staging con cui sperimentare.
Perché reiterare tutto questo nel tempo? Perché in situazioni differenti, sottoponendo S a pressioni evolutive e a vincoli differenti, si ottengono costrutti diversi. Perché la struttura di teaming adatta per far fronte alla situazione di oggi non è la stessa che avrei scelto negli anni ’50. Esistono reti neurali addestrate simultaneamente in competizione (ref GANs): se cambio il competitor con cui interagisco cambio i vincoli e le opportunità di crescita e quindi creo costrutti e strutture di volta in volta diverse, strutture che poi vanno in knowledgebase e sono pienamente exaptabili. Qui ripropongo il concetto di exaptation, un termine della biologia evolutiva che sta a indicare un tratto biologico che si è evoluto per una certa funzione (o senza una funzione specifica) e che successivamente viene cooptato per una funzione diversa. Ciò di cui ho fatto esperienza E ha indotto la mia struttura ma questo non è equivalente a dire che E limita il mio potenziale.
Il titolo di questo articolo deriva da purple team, un costrutto della cybersecurity che prevede, come le GAN che ho nominato prima, un team in attacco e uno in difesa. Un exploit che ottiene una reverse shell va a indurre un miglioramento delle difese e un network probe che ha funzionato va a migliorare un malware. Elicitazione reciproca di idee, anche a questo serve segmentare in maniera fittizia un team, ma questo appunto implica sperimentare, e avere spazio e tempo per farlo. In conclusione tecniche riproducibili per ritornare sistematicamente competitivi ce ne sono, ma come presumibile sono complesse e in buona parte astratte e costose. Questa di cui ho parlato ne è un esempio: si può modulare le strutture di teaming come forma di elicitazione.