Oggi inizio parlando della mia prima consulenza. Poi negli ultimi due paragrafi arrivo al discorso principale. Lavoravo per una piccola agenzia di mediazione a Trieste, era il 2023. Qui l’obiettivo non era ottimizzare o innovare. Si trattava di trovare l’assetto operativo giusto per non stallare maggiormente e non chiudere la ditta. Questa è esattamente la situazione di cui parlavo in un mio precedente articolo, eravamo troppo vicini al punto critico per permetterci di impostare una modifica di processo e dare tempo al tempo. Ciò che abbiamo deciso di fare è impostare una decina di modifiche operative e misurare i micro-risultati, così da ottimizzare il tiro in corsa. Metodo decisamente non ortodosso ma la situazione lo richiedeva.
Per mia fortuna mi sono ritrovato a lavorare con una persona che, se allineata alla perfezione agli obiettivi, era in grado di cambiare ed evolvere. Ciò che faceva era avere un bagaglio notevole di esperienza ma continuare ciò nonostante a imparare e mettersi in gioco in situazioni nuove. A volte le consulenze funzionano perché si lavora in due. In realtà questa volta eravamo in tre, perché essendo la mia prima consulenza avevo deciso di tenere a portata di chat un consulente di tier 2, nel caso io non fossi stato in grado di interfacciarmi con un problema.
Qui abbiamo portato avanti i tipici task di riassetto. Rebranding, analisi dei competitor locali e riposizionamento in tal senso, più una serie di procedure che come al solito non riporto perché fanno parte della proprietà intellettuale della mia azienda o dell azienda cliente. Il punto è questo: queste tecniche sono sentite e risentite, ma lo sono perché funzionano. Allenare l’approccio al cliente, ad esempio, è una delle cose fondamentali che va fatta. Tutte le ditte, vecchie e nuove, in stallo o meno, si ritrovano a vendere il loro prodotto/servizio. Si passa sempre per un interazione con il cliente. Quindi necessariamente anche la consulenza passa quasi sempre per lì.
Cosa possiamo fare – noi come azienda di consulenza – per una PMI italiana. Molte cose, a partire dall’auditing. Sì è sempre un momento delicato quello in cui si prendere tutto ciò che si ha costruito e lo si mette al vaglio di persone esterne. Noi non svalutiamo, non buttiamo via. L’esperienza è leverage, è ciò che vi rende valorizzabili in un mercato in cui è difficile vivere. Però l’esperienza va incanalata, va mantenuta ma circondata da una serie di sovrastrutture che – quelle sì – vanno costantemente evolute e tenute allineate al mercato. Change management, è un’altra delle cose che facciamo. Significa integrare i vecchi processi ai cambiamenti necessari. La frase "eh ma abbiamo sempre fatto così" non si può pronunciare.
Quindi auditing, change management. Sono parole che racchiudono molto lavoro dietro. Fare auditing significa parlare con ognuno dei dirigenti e dei dipendenti, capire come lavorate, come vi organizzate, come vi sapete riorganizzare al bisogno, quali sono i punti critici del vostro workflow, quali sono i colli di bottiglia e come li gestite, quant’è effettivamente la vostra resilienza. Noi siamo chaos engineering applicato ai processi aziendali, pensiamo a tutti i modi in cui le cose possono non funzionare, e poi iniziamo a mettere le pezze dove il sistema perde acqua. La resilienza non è ancora competitività, ma è la baseline da cui partire per mandare il vostro sistema-azienda in traiettoria di mercato.