Esempio pratico. Devo mettere in piedi un dipartimento marketing. Che strategia inietto? Che tattica? Esistono molti framework, devo impararli tutti prima di sceglierne uno? Devo sceglierne uno? La rispostà è sempre la stessa. Più recepisco dal mondo, con più strutture di funzionamento entro in contatto, più posso fare due cose molto importanti. Pattern recognition, ciè ricondurre le mie questioni in discussione a problemi almeno parzialmente noti. Tailoring, cioè cucire una soluzione su misura partendo da elementi che derivano dall’esperienza degli altri, senza che io debba esperire tutto in prima persona e con i costi a mio carico. Leggere non fa danni, ma applicare alla cieca, calare dall’alto framework a caso sì, fa molti danni. Come minimo non funziona, e crea attrito nel frattempo.
Torniamo all’esempio del marketing. Ad un estremo ho l’approccio pragmatico e ROI-oriented (ref Dan Kennedy), esplorazione iniziale ad ampio spettro e selezione positiva, cioè provo molte idee e porto avanti quelle che danno più ritorno. Lato positivo, mi basta produrre idee, non devo ipotizzare nulla sulla loro efficacia perché semplicemente andranno meccanicamente provate sul terreno di gioco. Lato negativo palese, i costi. Dall’altro lato della scala c’è l’approccio laser, restringo sistematicamente il campo e trovo la nicchia di personas più allineata al mio prodotto (ref Seth Godin), riduco gli sforzi costosi ma contemporaneamente creo valore per i miei clienti – o prospect tali – invece che rumore.
Il punto è che i due approcci non sono mutex, non sono mutualmente esclusivi. Posso partire dagli obiettivi del secondo e su quella base usare le tecniche del primo. Spiego meglio. 1, posso avere l’obiettivo – la strategia – di creare valore e utilizzare un approccio che si definisce product-first. E 2, nel farlo uso la tattica di selezione positiva, di riduzione sistematica degli sforzi infruttiferi. Arriviamo così – astraendo dal marketing per un momento – al Giappone post-bellico, alla necessità di ottimizzare i costi e di produrre esattamente ciò che era necessario, richiesto dal mercato. Da qui si sviluppano tutte le strategie Lean di fare impresa, di fare fabbrica, e ora di fare servizi. Devo essere mindful nel decidere cosa voglio fare/produrre e devo essere mindful nel decidere il come.
In questo articolo ho usato il lean marketing (ref Allan Dib) ma avrei potuto analogamente parlare del disciplined agile (ref Scott Ambler) o di altri paradigmi. Li ho utilizzati come esempio per dire che in consulenza i framework, gli schemi di funzionamento, si possono imparare e applicare. Ma il vero valore sta nell’impararli, nell’astrarli e combinarli, per sintetizzare di volta in volta lo strumento tattico-strategico di cui il caso specifico necessita. Ogni azienda è un’istanza a sè dello stesso oggetto-azienda astratto, quindi ci sono costrutti, vincoli e sovrastrutture che non vanno semplificati.